[分享]Íò°î²ÊƱµÇ¼_2020年地产工程8大趋势,看不懂的人没未来

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发表于2019-12-02    520人浏览    2人跟帖    æ€»çƒ­åº¦:752  

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世上唯一不变的就是变化。眼下这个时代,变化总是来得更快更猛。

市场仿佛一夜间降温,高杠杆高负债的增长模式行不通了,房企不得不寻求更稳健的增长模式。

Íò°î²ÊƱµÇ¼今年,在公开场合听得最多的,就是“高质量增长”、“修炼内功”。房企内部也随着掀起一系列的变革,从组织架构到管理模式再到用人倾向……

 

Íò°î²ÊƱµÇ¼方向不对努力也白费。地产工程如何适时而变,更新思路,跟上公司和行业的变革步伐?明源君总结了地产工程的8大趋势变化,希望能帮大家认清形势,找准赛道。


 

标准与制度加速形成

工程管理从粗放管理转向精细化管理


很多房企过去忙着跑马圈地,规模持续增长,在管项目不断增加,管理手段滞后于规模增长。

 

明源君今年走访多家地产公司,几乎所有的工程一把手都表示,工程管理不能再像过去那样粗放了。大家都在忙着搭建或升级管理体系,从工程的事前事中事后三个阶段入手,将对事物的管理和对人的管理结合起来,使各区域各项目的管理动作和实施标准保持一致,即使最终成果有一定偏差,但基本底线不会被突破。

 

1、动作标准化


Íò°î²ÊƱµÇ¼技术标准和管理动作被固定成一本本手册,在各项目落地。

例如越秀地产总部工程管理中心今年集中精力编制了4本项目管理手册,3本为主册将项目从拿地到交付全过程该做的工作,以图文并茂的方式清晰指引。Íò°î²ÊƱµÇ¼一线人员拿着它,就像拿着宝典一样,可以按图索骥完成开发报建、技术实施和项目管理相关工作。

另一本是辅助手册,即《项目风险管控手册》,该手册把涵盖了项目开发过程中的各个里程碑节点,每个里程碑节点有哪些风险项,该如何化解,都总结归纳好,一线据此制定风险解决方案。

 

2、评价数据化


比如检查制度,不断细化“项目自检-区域抽检-集团抽检-第三方飞检”检查评估制度。

以万科为例,新版的季度评估质量风险检查较此前新增了5个大项,总共形成7个大项,19个小项,727个检查点,合计267分。


防渗漏性能检查标准(部分)

 

3、管理过程及结果可视化


粗放管理模式下,上层组织与一线之间始终处于信息不对称状态。集团和区域对项目的了解,往往通过项目汇报来获悉。


精细化管理思路下,一线的每一道工序,每一批材料,每一个管控动作,都是可跟踪可追溯的,上层组织可实时全面掌控项目情况。

比如材料入场到安装完成,都有痕迹记录。以门窗进场时,每镗都贴二维码。现场一扫,就能追溯门窗从工厂加工,到出厂验收,到进场,到安装,到淋水实验,到渗漏验收的全过程,每一次实验由谁做,什么时候做,实验结果如何,全部能在系统查询到。

这样一来,管理的盲区就不断缩小。

 


“大工程管理”成趋势

管理范畴从施工阶段

扩大到项目全周期


 

工程建造是项目开发的主体阶段,但实际中,工程管理常常被等同于施工现场管理,与前后环节切割开,导致工程管理非常被动。比如投资拿的地块条件不好,工程也得硬着头皮上;Íò°î²ÊƱµÇ¼目标成本定低了,现场变更不断,工期被延误,逼得项目部不断赶工抢工。

 

每个地产项目的成品都是一个产品,产品的生产是一长串的流程,环环相扣。不顾头,不顾尾,只顾中间,这样的管理很难降本提质提效。

 

而今,越来越多房企提倡“大工程管理”思路,将工程管理从“点”到“面”转变,形成覆盖开发全周期的管理体系。

 

1、管理前置到施工前

 

工程介入到拿地阶段。比如世茂的地块初勘详勘不是由设计部门牵头的,而是由工程部牵头。工程人员提前对项目建设风险进行踏勘,排查地质、市政设施设备等潜在风险,论证施工可行性,调研当地开发工期等,帮助投资部拿对地,拿好地。

再如策划阶段,工程参与项目产品定位,投资模型、合约规划评审等等,统筹全景计划。

 

2、管理延伸到交付后


过去,项目移交物业之后,就没地产什么事,跟工程更是没啥关系。

全周期管理模式下,交付是工程关键的总结复盘期。

工程要将交付阶段的验收数据进行梳理总结。

有的房企还将交付后的项目维保纳入工程职能中,要求工程部联合物业对已交付项目做定期“体检”。重点针对影响功能及安全的部分,及客户反馈的问题检查修复。

交付前的验收数据、交付后的维护数据,梳理形成产品缺陷手册,指导往后项目的设计和施工,完成管理闭环。



增进横向协同

围绕经营目标

统一各职能的配合节奏


地产工程管理的职能一般概括为“三管三控一协调”,即安全管理、合同管理、信息管理、成本控制、质量控制、进度控制、全面组织协调。事实上,工程并没有多少话语权,也难以发挥组织协调作用。 

举个例子,工程部每个月都会有施工计划,但计划经常被搁置,其中一个主要原因是配套资源跟不上,比如要开工了,图纸还没确定;要安装某个部品,该部品还没进场。

项目开发想要又快又好,只有工程线快,是不可能达成的。工程要发挥主观能动性,以项目经营目标为导向,以项目开发流程为主线,协调各职能线充分交圈,才能有质量的实现开发提效。

 

比如旭辉最新的建造2.0体系中,开工前各部门会有至少三轮的集体交圈,拿地前,工程、采购、运营、成本、设计会拿出自己的建造模型、调研报告、或测算结果进行建造方案论证;拿地之后,各职能线会集体再次进行建造模型确认,以及项目策划评审,确保在开工之前,方案做对、图纸确认、计划明确,各职能线在经营目标和配合节奏上达成一致。                                                                                                                                    


重构组织,精总部强一线

从向下管理变为向下赋能

 

“精总部,强一线”是房企今年组织调整中最常见的一句话。

总部组织扁平化,人员精干,区域做强做大,自上而下形成了金字塔模型,顶层发光,底层坚实。

某百强房企就表示,正在酝酿启动组织调整,将总部部分权力下放,总部职能编制进行减员,通过进行一次竞聘上岗,把有一线作战经验的人调到总部来。

 

伴随着组织调整总部和一线的角色重新梳理,总部由过去的向下管控,转变为向下赋能——为一线赋能,为合作伙伴赋能。

比如碧桂园总裁莫斌今年在集团管理会上提出“一切以项目为中心,总部和区域要建立被需要而不是制造需要的机制”,这段话背后,正是碧桂园总部赋能,一线承责的思路。

 

旭辉最新的组织架构里,总部更多扮演教练及裁判员的角色,做好支撑和服务,强化监督和赋能,加强对下层组织的引领。

侧重点放在工程文化的布道,将文化融入产品的打造;管理工具的创新和传播,实现工程管理赋能;新技术新工艺的集成和推进,实现建造方式创新转变和发展。

 

区域城市公司定位为平台管理层,对总部的要求和标准做转化,对项目进行监督管理,对区域内资源做协调。

 

城市公司则主要承担具体项目的实施管理,将上一级的标准和要求落地。

 


跳出工程看工程

建立“客户思维”,助力营销卖房

 

每个部门都存在本位思维,就像工程管理者往往只管自己施工,只关注施工进度质量和安全。

很多工程人觉得,工程明明是项目开发周期中历时最长,耗力最多的环节,却也常常是吃力不讨好的环节;质量失控,工期延误,成本超标,都可以归结为工程管理失责。

 

一位地产工程人说,工程部门应该懂得为自己“增值”。在完成基本工作职责(质量安全进度)的同时,让项目变成一个更畅销的产品。

 

明源君深以为然。工程实施是房子这个“产品”生产的过程,而不是目的。

 

工程管理要跳出工程看工程,不能把做出“合格”工程作为目标,而应以客户为中心,为项目营销增值,最终帮公司赚取更多的真金白银。

 

比如这两年很多房企都很关注客户敏感点,要求工程与客关营销等部门一道,梳理客户敏感点清单,并在施工中规避客户敏感问题,交付阶段根据客户敏感清单进行风险项排查、销项。

 

再如组织工地开放、客户预验房,邀请客户走进工地,了解工程进度技术和品质,塑造公司品牌形象,助力营销更好的卖房。

 

比如绿城将工地开放做成一个固定的品牌活动。去年绿城管理全国工地开放日在50多个城市的工地同时展开,全方位的展示项目的施工进展,以及工程品质。开放内容包括工程进度、文明施工以及涉及工程质量的42个节点。

 

碧桂园碧桂园去年中期业绩发布会上提出要做“全天候工地开放”,当楼盘工程进度、技术条件等达到开放条件后,每月1天或半天需举办一次全天候工地开放。营销部门甚至把“看过工地再买房”作为一个宣传点。工程切切实实的为营销卖房发挥了作用。


 

“大项目总”崛起

经营型工程人才更有前途

 

从只管工程,到考虑项目对客户的价值,到怎么帮营销更好的卖房,不难发现,工程管理者的思维和格局正在变化。

 

明源君曾提到,项目总有三个段位,分别是工程型项目总、运营型项目总和经营型项目总(前往公众号对话框回复“项目总”即可查看)。过去,很多房企的项目总都是工程型项目总,而现阶段业内热议的“大项目总”,基本属于后两者。

 

除了项目部工程人员外,大项目总还同时拥有对其他职能线的考核权。

 

比如经营型项目总所在的项目公司设有工程、营销、报建部、设计部、成本等编制,这些岗位直接向项目总负责。有的项目总还有拿地指标,要参与前期拓地报告、投资测算等。项目总不仅要抓项目的进度、质量、安全、成本控制,还要背销售回款、项目利润等经营指标,达成上级组织给项目公司定的KPI。

 

经营型项目总对项目的盈利情况负责,相当于创业当老板,要自负盈亏。就像某房企老板要求的,项目总一定要认真研究所辖项目,对项目每天的利息、费用、效益等了然于胸;懂得提前推进一天工作所增加的费用与产生的效益的对比。在守法的前提下,力求效益最大化。

 

这促使他在做决策时候,一定是通盘考虑,以项目最终的利益为目标。依据经营目标分解的开发计划,是工程管控的依据。比如施工进度安排要有利于项目现金流控制,尤其要确保与现金流密切相关的几个节点(正负零、示范区、主体结顶)按时交货,想法设法实现现金流回正。

比如加快开盘前的过程节奏,尽早达到预售条件。如资源优先向首开区倾斜,而后开区则适当放缓施工进度,争取早日开盘;合理布置工程现场的总平规划,保证现场交通和运力及材料供给,为加快施工进度进而实现尽早开盘创造条件。

 

地产规模效应之下,一大批的巨型房企不断涌现。为了提升组织灵敏度和决策效率,去年以来已经有很多房企实施组织调整,将总部权力下放,大项目总也成为趋势。未来,工程人想要成为抢手的项目总,一定要培养全局思维,老板思维,成为一个能让项目赚更多钱的项目总。


 

标准建造体系成型

全穿插施工成为项目提效提质的标配


 

网络时代无秘密。

头部房企碧桂园万科等的建造模式传出后,房企意识到,技术提效是实现高周转的必然路径。

前些年忙着扩张,很多房企内部没有建立起标准的建造体系。标准化提速的第一步,就是建立技术标准,形成一套标准化建造体系。全穿插施工几乎成为所有提倡“提速提质”的项目的标配。

 

很多人知道ssgf的秘诀之一是竖向穿插。这也是较早被房企运用的穿插技术,在主楼体上,一边进行上部结构建造,一边进行底层屋内装修;在主楼体外,一边做上部建造,一边做外墙保温。不同班组在不同楼层内,连续有节奏地施工,并使相邻的两个专业队最大限度的搭接施工。


比起竖向穿插外,横向穿插可能普及度没那么高,但它已成为标杆房企标准建造体系中的核心部分,与竖向穿插结合,形成全穿插施工模式。

 

例如碧桂园ssgf建造体系,万科最新的5+2建造体系、融创的穿插提效体系、龙湖的新建造体系、旭辉的建造2.0体系,都包含了全穿插施工模式。

传统施工流程,是先建施工现场临时道路以及园林绿化,到后期再重新进行正式的铺装施工。水平穿插施工模式,则是通过项目施工前期的策划及工作前置,将地库、市政管网、小区道路、园林景观与土建工程同步施工。


市政、管网、园林与土建同步施工

 

明源君此前曾详细分享过各大房企的建造体系(前往公众号对话框回复“建造体系”即可查看),有兴趣的地产人可以全面了解下。

 


回归技术初心

技术型人才的上升通道更通畅

 

这几年成本控制,工期提速,很多项目出现质量失控,各地频发维权事件。

此前很多一段时间,房企工程管理呈现“轻技术重管理”特点,一线工程管理人员技术方面相对薄弱,有些人工地巡了一圈却发现不了问题。


当前背景下,越来越多房企提出回归技术,除了重视建造体系搭建外,对技术创新、技术型人才都表现出更多关注。

最近一位猎头和明源君交流,其表示,现在给房企推荐基层工程人才,会优先推荐有两三年施工方经验的人。而有的房企招聘基层工程岗,也会倾向于有施工单位工作背景的人,这类人有一定技术基础,不容易被带偏,而且服务意识强,跟乙方沟通合作更融洽。

 

一些房企,例如东原,为了推动技术快速落地,还在区域层面设置了技术总工,来承接集团与项目之间的技术管理;对于技术型人才也很友好,比如项目部的工程经理,由拥有技术负责人工作经历的人担任,而技术负责人既可以选择找技术通道,也可以选择走管理通道,发展路径非常清晰。

 

小结


事物变化总是牵一发动全身。随着市场进入新常态,房企内部必然面临一轮大调整。有人说,2019年是地产工程最难的一年,也是从此往后最好的一年。有挑战,当然也有机遇。摸清未来走势,顺势而为,方能更好的生存发展。


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事物变化总是牵一发动全身。随着市场进入新常态,房企内部必然面临一轮大调整。有人说,2019年是地产工程最难的一年,也是从此往后最好的一年。有挑战,当然也有机遇。摸清未来走势,顺势而为,方能更好的生存发展。

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